3C分析とは？目的・やり方・戦略への活かし方

3C分析とは、市場・顧客、競合、自社の3つの視点から事業環境を整理し、自社が勝てる領域を見つけるためのフレームワークです。

3C分析は、単に「顧客・競合・自社」を表に並べる作業ではありません。顧客が求めていること、競合が提供していること、自社が提供できることを突き合わせ、「誰に、どの価値で、どう勝つか」を考えるために使います。

BtoBでは、購買に関わる人が複数います。利用者、管理者、決裁者、購買部門では、見ている課題や評価基準が違います。そのため、3C分析では市場規模や競合比較だけでなく、顧客企業の意思決定プロセスまで確認することが大切です。

• 3C分析の基本構造
  Customer（市場・顧客）、Competitor（競合）、Company（自社）の3つの視点と、それぞれで確認すべき内容を整理できます。

• BtoBで3C分析を行うときの考え方
  顧客企業の購買プロセス、意思決定関与者、競合・代替手段の捉え方を確認できます。

• 3C分析のやり方
  情報収集、意味づけ、勝ち筋の仮説化、アウトプット作成までの流れを把握できます。

• 他フレームワークとのつなげ方
  PEST分析、SWOT分析、STP分析、4P分析と3C分析の使い分けを理解できます。

3C分析とは、Customer（市場・顧客）、Competitor（競合）、Company（自社）の3つを整理し、事業やマーケティング戦略の方向性を考える分析方法です。

3つのCは、独立して見るものではありません。顧客が求めている価値に対して、競合が何を提供しているのか。そこに対して、自社はどのような強みを活かせるのか。この関係性を見ます。

3C分析の結論は、「Customer」「Competitor」「Company」をそれぞれ説明することではありません。3つを組み合わせて、自社が取りに行く市場、狙う顧客、差別化の軸を決めることです。

※KSF：Key Success Factorの略。事業や施策を成功させるうえで外せない成功要因。
※差別化：顧客が競合ではなく自社を選ぶ理由を明確にすること。

BtoBの3C分析では、「顧客」を一人の消費者として見るだけでは不十分です。顧客企業の中には、利用者、管理者、決裁者、購買担当者など複数の関係者がいます。

たとえば、クラウド業務システムを販売する場合、現場担当者は「使いやすさ」を重視します。管理部門は「権限管理」や「セキュリティ」を見ます。経営層は「費用対効果」や「全社展開のしやすさ」を確認します。

このように、BtoBでは顧客企業内の関係者ごとに課題や判断基準が変わります。Customer分析では、市場規模や顧客属性だけでなく、誰が使い、誰が評価し、誰が承認するのかまで整理します。

BtoBの3C分析では、Competitorの範囲も広くなります。同業他社だけでなく、内製、既存システム、Excel運用、現状維持も競合になり得ます。

※DMU：Decision Making Unitの略。購買に関わる利用者、担当者、管理者、決裁者などの関係者全体。

3C分析は、マーケティング戦略を考える前段階で使う環境分析の一つです。市場、競合、自社の関係を整理したうえで、STP分析や4P分析に進むと、施策の根拠が明確になります。

一般的な流れは次の通りです。

順番は固定ではありません。実務では、3C分析を進めながら追加でPEST分析を行ったり、STP分析の仮説を見直したりすることもあります。重要なのは、フレームワークを別々に使うのではなく、前の分析結果を次の意思決定につなげることです。

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3C分析の目的は、顧客、競合、自社の関係から「勝ち筋の仮説」を作ることです。

勝ち筋とは、顧客の課題があり、競合が十分に満たせておらず、自社が提供できる価値がある領域です。ここを見つけることで、商品企画、営業戦略、マーケティング施策の方向性を決めやすくなります。

3C分析の主なメリットは次の通りです。

3C分析は、特に「自社の強みをどう打ち出すか」「競合と何で差別化するか」が曖昧なときに役立ちます。

3C分析は、新規事業の検討時だけでなく、既存事業の見直しや営業戦略の再設計にも使えます。

更新頻度は、事業環境によって変わります。市場や競合の変化が大きい領域では、四半期や半期ごとに見直すと変化を拾いやすくなります。年度計画の策定時にも、3C分析を更新しておくと、施策の前提を確認しやすくなります。

3C分析が重要なのは、顧客・競合・自社の関係が変わると、同じ商品でも勝ち方が変わるためです。

たとえば、市場が伸びていても、競合が多く価格競争が激しい場合は、利益を出しにくいことがあります。反対に、市場規模が小さくても、顧客課題が明確で競合が少ない領域なら、専門性を活かして戦える場合があります。

また、BtoBでは顧客企業の予算、稟議、セキュリティ基準、既存システムとの連携などが購買に影響します。表面的なニーズだけを見ると、導入が進まない理由を見落とします。

3C分析では、市場の魅力だけでなく、競合の強さ、自社の強み、顧客の意思決定条件を同時に確認します。そのため、単なる市場分析よりも、戦略や施策に落とし込みやすくなります。

3C分析は、次の3段階で進めます。

1. 情報収集
2. 分析・意味づけ
3. 勝ち筋の仮説化

はじめから完璧な分析を目指す必要はありません。まず仮説を置き、情報を集め、足りない部分を追加調査で補う流れが現実的です。

ステップ1. 情報収集を行う

最初に、Customer、Competitor、Companyの3つについて事実を集めます。

情報源は、二次情報と一次情報に分けて考えます。二次情報は、すでに公開・販売されている統計、レポート、IR資料などです。一次情報は、アンケート、インタビュー、営業現場の声、顧客の問い合わせなど、自社で新たに集める情報です。

国内市場の基礎情報は、e-Statで各府省の統計データを確認できます。海外市場では、JETROの調査レポートが参考になります。中小企業の経営環境を確認する場合は、中小企業庁の中小企業白書も情報源になります。

※二次情報：公的統計、既存レポート、IR資料、論文など、すでに存在する情報。
※一次情報：アンケート、インタビュー、観察調査など、自社で新たに集める情報。

出典：総務省統計局・統計センター「政府統計の総合窓口（e-Stat）」https://www.e-stat.go.jp/
出典：日本貿易振興機構（JETRO）「調査レポート」https://www.jetro.go.jp/world/reports/
出典：中小企業庁「中小企業白書」https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/index.html

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情報収集の範囲と優先順位を決める

情報収集では、先に「何を判断するための分析か」を決めます。目的が曖昧なまま集めると、資料は増えても結論が出ません。

たとえば、「海外市場に参入するか」を判断したい場合は、次の順番で情報を集めます。

1. 対象国の市場規模と成長率
2. 顧客セグメントと購買基準
3. 主要競合と代替手段
4. 規制、認証、流通構造
5. 自社の対応力と不足リソース

実務上は、最初から細部まで調べすぎないことも大切です。まずは主要な市場データ、主要競合3〜5社、代表的な顧客課題を確認します。そのうえで、意思決定に影響が大きい論点を深掘りします。

ステップ2. 分析・意味づけを行う

次に、集めた情報から「何が言えるか」を整理します。

たとえば、市場規模が伸びているという事実だけでは、戦略にはなりません。誰の需要が伸びているのか、競合はどこを狙っているのか、自社はその需要に応えられるのかを見ます。

分析では、次のような問いを置きます。

• 市場は伸びているのか、横ばいなのか、縮小しているのか
• 伸びている場合、どの顧客層・用途・地域が伸びているのか
• 顧客は何を基準に比較しているのか
• 競合はどの顧客層を狙っているのか
• 自社が選ばれている理由は何か
• 競合が満たせていない顧客課題はあるか

情報を読むときは、数字と声を分けずに見ます。定量データで傾向をつかみ、定性情報で理由を確認します。たとえば、アンケートで「導入しない理由」の上位に価格が出た場合でも、インタビューでは「稟議資料を作れない」「既存システムとの連携が不安」といった背景が見えることがあります。

※インサイト：データや発言の背後にある、顧客の本音、判断基準、行動理由。

ステップ3. 勝ち筋の仮説を作る

3C分析の最後は、Customer、Competitor、Companyの関係から勝ち筋の仮説を作ります。

文章にすると、次の形です。

自社は、○○という顧客に対して、競合が十分に満たせていない△△の課題を、□□という強みで解決する。

この一文が作れない場合、どこかの情報が足りていません。顧客課題が曖昧なのか、競合との差が見えていないのか、自社の強みが顧客価値に変換できていないのかを確認します。

3C分析のアウトプットフォーマット

3C分析の結果は、社内で使える形にまとめます。長い調査メモだけでは、意思決定に使いにくくなります。

おすすめは、次の3つです。

3Cマトリクスの例は次の通りです。

良い3C分析シートは、各項目に根拠があります。悪いシートは、「競合が強い」「顧客ニーズがある」「自社に強みがある」のように抽象的で、次の行動につながりません。

Customer分析では、顧客と市場を整理します。BtoBでは、顧客企業の業種や規模だけでなく、購買に関わる人、導入プロセス、予算、稟議条件まで確認します。

市場定義とターゲット像を明確にする

最初に、どの市場を分析するのかを決めます。市場定義が曖昧だと、市場規模も競合も変わります。

たとえば、「SaaS市場」では広すぎます。「従業員100〜1,000名の製造業向け在庫管理SaaS」のように絞ると、顧客課題や競合を特定しやすくなります。

市場定義では、次の軸を確認します。

• 地域
• 業界
• 企業規模
• 用途
• 顧客課題
• 利用部門
• 価格帯
• 導入形態

ターゲット像を決めるときは、単なる属性ではなく、課題と購買基準まで入れます。「中小企業」ではなく、「紙やExcelで在庫管理を行っており、棚卸し作業に時間がかかっている製造業の管理部門」のように書くと、施策に使いやすくなります。

BtoB特有の意思決定プロセスを整理する

BtoBでは、顧客企業の中で複数の人が意思決定に関わります。顧客分析では、誰が課題を感じ、誰が情報収集し、誰が比較し、誰が承認するのかを整理します。

意思決定プロセスを整理すると、マーケティング施策と営業活動の役割分担も見えます。検索流入で課題認識層を獲得するのか、比較資料で検討層を支援するのか、導入事例で稟議を後押しするのかを判断できます。

顧客インサイトを整理する

顧客インサイトは、顧客の発言そのものではなく、その背景にある判断理由です。

たとえば、顧客が「価格が高い」と言っている場合でも、実際には価格そのものではなく、成果の説明が不足していることがあります。あるいは、導入後の運用負荷が不安で、費用に見合うか判断できていない場合もあります。

インサイトを探るときは、次のような質問が使えます。

• 現在、どの業務に最も時間がかかっていますか
• その課題は、いつから発生していますか
• これまでに試した解決策はありますか
• 解決策を選ぶとき、何を重視しますか
• 導入を見送るとしたら、理由は何ですか
• 社内で承認を得るとき、どの情報が必要ですか

質問は、答えを誘導しない形にします。「この機能が便利だと思いますか」ではなく、「現在の業務で困っていることは何ですか」と聞くほうが、顧客自身の言葉を拾いやすくなります。

定量・定性データの集め方

Customer分析では、定量データと定性データを組み合わせます。

アンケートを行う場合は、質問票を作る前に、最終的にどの集計表を見たいのかを決めます。総務省統計局は、調査票作成において、調査項目を作る前に集計表をイメージすることや、あいまいな言葉を避けることを示しています。

出典：総務省統計局「調査票の作成」https://www.stat.go.jp/naruhodo/12_ppdac/plan/plan2.html

Customer分析で使える問いリスト

Customer分析では、次の問いを確認します。

• 市場はどの範囲で定義するか
• 市場規模と成長率はどの程度か
• どの顧客セグメントが伸びているか
• 顧客は何に困っているか
• 顧客は何を基準に比較しているか
• 購買に関わる人は誰か
• 決裁までにどのような情報が必要か
• 顧客が導入を見送る理由は何か
• 顧客は現在、どの代替手段で課題を解決しているか
• 既存顧客が自社を選んだ理由は何か

※セグメント：市場や顧客を、業種、用途、規模、地域、課題などの条件で分けた単位。

Competitor分析では、顧客から見た比較対象を整理します。同業他社だけを見ると、競合を狭く捉えすぎることがあります。

直接競合と間接競合を分ける

競合は、直接競合と間接競合に分けます。

BtoBでは、「何もしない」も競合になります。顧客が課題を認識していても、予算や稟議の負担が大きい場合、既存のやり方を続ける選択をします。

比較軸の作り方

競合比較では、顧客が実際に重視する軸を使います。自社が見せたい軸だけで比較すると、顧客の判断とずれます。

比較軸の例は次の通りです。

• 価格
• 機能
• 品質
• 導入しやすさ
• サポート体制
• セキュリティ
• 導入実績
• 業界特化性
• 連携できるシステム
• 契約条件

BtoBでは、機能の多さよりも、導入支援、運用負荷、セキュリティ、既存システムとの連携が重視されることがあります。顧客がどの軸で比較しているかを確認したうえで、競合表を作ります。

※KBF：Key Buying Factorの略。顧客が購入や導入を判断するときに重視する要因。

差別化要因を抽出する

差別化要因は、競合にない特徴を並べるだけでは見つかりません。顧客が評価する違いである必要があります。

たとえば、「機能が多い」は差別化要因に見えます。しかし、顧客が使いやすさを重視している場合、機能の多さはかえって導入負荷になることがあります。

差別化要因を考えるときは、次の順番で見ます。

1. 顧客が重視する比較軸を確認する
2. 競合が満たしている点と満たしていない点を整理する
3. 自社が提供できる価値を重ねる
4. 顧客に伝わる言葉に変える

差別化は、営業資料やLPの訴求にも影響します。「高機能」ではなく、「初期設定を代行し、現場担当者が1週間で使い始められる」のように具体化すると、顧客が判断しやすくなります。

競合マップ・ポジショニングマップの描き方

競合マップは、競合の位置づけを視覚的に整理するために使います。

まず、顧客が重視する比較軸を2つ選びます。たとえば、BtoB SaaSなら「機能の広さ」と「導入支援の手厚さ」、製造業向け部材なら「価格」と「品質安定性」などです。

軸は、見栄えではなく顧客の判断基準から選びます。自社に有利な軸だけを選ぶと、実際の市場とずれます。

Competitor分析で使える問いリスト

Competitor分析では、次の問いを確認します。

• 顧客はどの企業・商品と比較しているか
• 同業他社以外の代替手段は何か
• 競合はどの顧客層を狙っているか
• 競合の価格、機能、サポートはどう違うか
• 競合はどの訴求で選ばれているか
• 競合の導入事例はどの業界に多いか
• 競合が満たせていない顧客課題は何か
• 自社が競合に勝てる比較軸は何か
• 競合と正面衝突しない市場はあるか
• 現状維持や内製は、どの程度強い競合になるか

Company分析では、自社の強み、弱み、経営資源、提供価値を整理します。自社目線で強みを並べるのではなく、顧客から見て選ぶ理由になっているかを確認します。

強みを棚卸しする

自社の強みは、リソース、ケイパビリティ、ブランドなどに分けて整理します。

棚卸しでは、「自社が得意だと思っていること」と「顧客が評価していること」を分けます。顧客が評価していない強みは、戦略上の強みとして使いにくい場合があります。

※ケイパビリティ：企業が継続的に成果を出すための組織的な能力や仕組み。

「選ばれている理由」から強みを言語化する

自社の強みを見つけるには、既存顧客が自社を選んだ理由を確認します。

営業資料では「品質が高い」と書いていても、顧客は「担当者の対応が速い」「業界知識がある」「導入後の相談がしやすい」と評価している場合があります。

確認する情報は次の通りです。

• 受注理由
• 失注理由
• 継続理由
• 解約理由
• 顧客インタビュー
• 営業担当者の商談メモ
• サポートへの問い合わせ内容
• 導入事例で語られている評価

顧客の言葉を拾うと、自社の強みを訴求文に変えやすくなります。たとえば、「サポートが強い」ではなく、「導入前の要件整理から運用定着まで同じ担当者が支援する」のように具体化できます。

提供価値を整理する

提供価値は、自社の商品やサービスが顧客にもたらす価値です。機能だけでなく、業務負担の軽減、リスク低減、社内説明のしやすさなども含まれます。

BtoBでは、利用者が感じる価値と決裁者が見る価値が違います。現場には使いやすさを伝え、決裁者には投資対効果やリスク低減を伝えるなど、相手に応じて価値を整理します。

※バリュープロポジション：顧客に対して自社が提供する独自の価値。競合との違いも含めて整理する。

自社のKSFを抽出する

KSFは、顧客に選ばれるために欠かせない成功要因です。Company分析では、自社の強みがKSFに合っているかを見ます。

たとえば、顧客が「導入後の定着」を重視している市場では、サポート体制や運用支援がKSFになります。自社に専門チームがあり、導入後の伴走支援に強みがあるなら、そこを戦略の中心に置けます。

一方、顧客が価格を最優先する市場で、自社の強みが手厚い支援にある場合は、正面から価格競争をするよりも、支援を評価する顧客層を選ぶほうが現実的です。

Company分析で使える問いリスト

Company分析では、次の問いを確認します。

• 既存顧客はなぜ自社を選んだのか
• 継続利用されている理由は何か
• 失注や解約の理由は何か
• 顧客が評価している機能、支援、体験は何か
• 競合より優れている点は何か
• 競合に劣っている点は何か
• 自社の強みは、顧客の課題解決につながっているか
• 自社のリソースで継続的に提供できる価値は何か
• どの顧客層なら自社の強みが最も活きるか
• 今後補うべきリソースは何か

3C分析は、単独で完結させるより、他のフレームワークに接続すると実務で使いやすくなります。

PEST分析から3C分析につなげる

PEST分析は、政治、経済、社会、技術といったマクロ環境を見るフレームワークです。3C分析は、顧客、競合、自社という事業に近い環境を見ます。

たとえば、法規制の変更や技術トレンドをPEST分析で確認し、その変化が顧客ニーズや競合動向にどう影響するかを3C分析で見ます。

SWOT分析との関係性

SWOT分析は、3C分析で集めた情報を、強み、弱み、機会、脅威に整理する方法です。

3C分析は情報を集めて関係性を見るために使います。SWOT分析は、その情報を戦略の選択肢に整理するために使います。

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STP分析・4P分析への展開

3C分析で勝ち筋の仮説が見えたら、STP分析で狙う市場とポジションを決めます。その後、4P分析で商品、価格、流通、販促に落とし込みます。

たとえば、3C分析で「中堅製造業が、既存システムの老朽化に困っている」「大手ツールは高機能だが導入負荷が高い」「自社は導入支援に強い」と分かった場合、STP分析では中堅製造業を優先ターゲットにできます。4P分析では、導入支援込みのパッケージ、価格、販売チャネル、訴求メッセージを具体化します。

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5フォース分析との使い分け

5フォース分析は、業界の競争構造を見るフレームワークです。競合企業だけでなく、新規参入、代替品、買い手、売り手の交渉力も見ます。

3C分析では、顧客・競合・自社の関係を見ます。5フォース分析では、業界として利益を出しやすい構造かを確認します。新規参入や海外展開を検討する場合は、3C分析とあわせて使うと、参入難易度を見誤りにくくなります。

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ここでは、3C分析の考え方をつかむために、架空の例で整理します。実在企業の成果データではありません。

BtoCの事例：カフェチェーン

この場合、価格競争ではなく、「作業や打ち合わせに使いやすい空間」を訴求する方向が考えられます。商品だけでなく、席の配置、滞在しやすさ、店舗体験が差別化要因になります。

BtoBの事例：クラウド業務システム

この場合、「高機能」よりも「導入しやすさ」「現場定着」「サポート」を前面に出す戦略が考えられます。ターゲットは、IT専任者が少ない中堅企業や、現場主導で業務改善を進めたい企業です。

BtoB事例を自社に読み替えるポイント

BtoBの3C分析を自社に読み替えるときは、業界名や商品カテゴリを置き換えるだけでは不十分です。顧客の購買プロセスと競合の定義を確認します。

次の順番で読み替えると、転用しやすくなります。

1. 顧客企業の課題を置き換える
2. 比較対象を同業他社だけでなく代替手段まで広げる
3. 自社の強みを顧客の言葉に変える
4. 勝ち筋の仮説を一文で書く
5. STP分析や4P分析に展開する

たとえば、医療機器、化学素材、産業部品、BtoB SaaSでは、購買基準が異なります。価格、品質、供給安定性、認証、サポート、既存設備との適合性など、顧客が重視する軸を変えて分析します。

3C分析は、シンプルなフレームワークです。そのぶん、使い方によっては浅い整理で終わります。次の点に注意します。

主観や希望的観測を避ける

3C分析では、「市場が伸びそう」「自社には強みがある」といった表現をそのまま使わないようにします。

次のように、根拠が確認できる形に変えます。

根拠が薄い項目は、仮説として扱います。断定せず、追加調査の対象にします。

マクロとミクロを行き来する

市場規模や統計データだけを見ると、顧客の具体的な課題は見えにくくなります。一方、数件のインタビューだけでは、市場全体の傾向を判断できません。

3C分析では、マクロとミクロを行き来します。

市場調査レポートや公的統計で市場の輪郭をつかみ、顧客インタビューで理由を掘る。両方を組み合わせると、戦略仮説の精度が上がります。

結果を可視化して共有する

3C分析は、チームで共有して初めて使いやすくなります。営業、マーケティング、開発、経営で見ている情報が違うと、同じ市場を見ていても結論がずれます。

共有しやすい形式は次の通りです。

• 3Cマトリクス
• 競合比較表
• ポジショニングマップ
• 顧客セグメント別の課題表
• 勝ち筋の仮説をまとめた1枚スライド

文章だけでなく、表や図にすると議論しやすくなります。特に競合比較やポジショニングは、可視化したほうが認識のずれを見つけやすくなります。

チームで再現性高く実行する

3C分析を毎回ゼロから作ると、担当者によって品質がぶれます。チームで使う場合は、分析項目と情報源をテンプレート化します。

たとえば、次の項目を固定します。

• 分析テーマ
• 意思決定事項
• 市場定義
• 顧客セグメント
• 主要競合
• 比較軸
• 自社の強み
• 根拠となる情報源
• 勝ち筋の仮説
• 追加調査が必要な論点

この形にしておくと、事業計画の見直しや新規市場の検討で、同じ粒度の分析を再現しやすくなります。

3C分析は何から始めればよいですか？

最初に、分析テーマと意思決定事項を決めます。「自社の3C分析」では広すぎるため、「新商品のターゲット市場を決める」「海外市場への参入可否を判断する」のように目的を絞ります。

3C分析とSWOT分析の違いは何ですか？

3C分析は、顧客、競合、自社の関係を見るフレームワークです。SWOT分析は、集めた情報を強み、弱み、機会、脅威に整理するフレームワークです。3C分析で材料を集め、SWOT分析で戦略オプションを整理する使い方ができます。

3C分析はBtoBでも使えますか？

BtoBでも使えます。ただし、顧客企業の中に複数の意思決定関与者がいるため、利用者、管理者、決裁者、購買担当者を分けて見る必要があります。また、同業他社だけでなく、内製、既存システム、現状維持も競合に含めて考えます。

3C分析ではどのような情報源を使いますか？

公的統計、官公庁資料、業界団体資料、企業IR、競合サイト、顧客インタビュー、アンケート、営業メモ、市場調査レポートなどを使います。市場規模や成長率は二次情報で確認し、顧客の課題や意思決定理由は一次情報で補います。

3C分析の結果は何に使えますか？

STP分析、4P分析、営業資料、提案書、LPの訴求設計、商品企画、事業計画に使えます。3C分析の結果をそのまま資料に貼るのではなく、ターゲット、差別化軸、提供価値、次の施策に変換して使います。

3C分析は、Customer（市場・顧客）、Competitor（競合）、Company（自社）の3視点から、事業の勝ち筋を考えるフレームワークです。

実務で使うときは、3つの情報を別々に整理するだけで終わらせません。顧客が求めている価値、競合が満たせていない領域、自社が提供できる強みを重ねて、狙う市場と差別化の方向性を決めます。

BtoBでは、意思決定関与者や購買プロセスも含めてCustomerを分析します。競合は同業他社だけでなく、内製、既存システム、現状維持まで広げて考えます。

3C分析で勝ち筋の仮説が見えたら、SWOT分析、STP分析、4P分析へつなげます。分析結果を施策や営業活動に展開することで、3C分析は現状整理ではなく、戦略設計の土台になります。