市場分析フレームワークの全体像と使い方・使いどころ

市場分析は、新規事業の立ち上げや既存事業の拡大など、重要な意思決定の精度を上げるための土台となるプロセスです。

多くの企画担当者が「データを集めたが、結局どうすればいいか分からない」という壁に直面します。これは、分析そのものが目的化してしまい、 「どのフレームワークで、何の意思決定をしたいか」 が定義されていないことによります。

本記事では、市場分析の基本から実務での進め方、目的別の代表的フレームワーク、活用時のポイントまでを全体像として整理します。

市場分析とは、 「市場の現状と将来の変化」を捉え、顧客・競合・環境を踏まえて戦略や施策に結びつけるための一連の取り組み です。

単なるデータ収集（市場調査）とは異なり、集めた情報を解釈し、自社が勝つための「勝ち筋」を見出すプロセスまでを含みます。経済産業省の資料でも、市場分析は自社のアイデアを具体化し、実効性の高い計画を作るための「棚卸し」として位置づけられています。

実務では「何となく伸びそう」といった印象論を排除し、事実（ファクト）に基づいて意思決定を行うためにフレームワークを活用します。これにより、メンバー間の認識ズレを防ぎ、社内合意のスピードを早めることが可能になります。

フレームワークを使う最大の目的は、 「思考の抜け漏れを防ぎ、意思決定の時間を短縮すること」 です。

• 情報の構造化: 膨大な市場データから、意思決定に必要な要素だけを抽出・整理できます。
• 共通言語化: チーム内で「今はどの視点で議論しているか」を統一し、議論の空回りを防ぎます。
• 仮説検証の高速化: 最初から完璧な答えを探すのではなく、枠組みに沿って仮説を立て、足りない部分だけを効率的に調査できます。

市場分析は「いきなり調査」から始めると失敗します。以下の5ステップで進めることで、手戻りのない分析が可能になります。

1. 目的を明確化する

最初に決めるべきは「何の意思決定に使うか」です。新規参入の可否判断なのか、既存商品のリニューアルなのかによって、集めるべき情報の粒度は全く異なります。

2. 作業計画を立てる

調査範囲（地域・セグメント・期間）と、アウトプットの形式（レポートか、施策案か）を定義します。いつまでに、誰の合意が必要かを計画に組み込みます。

3. 調査手法とデータソースを選ぶ

まずはコストのかからない「二次データ（既存資料）」から当たりをつけ、不足部分を「一次データ（独自調査）」で補います。

• 公的統計: 総務省統計局の「e-Stat」などで人口動態や家計消費支出を確認し、市場規模の基礎数値を固めます。
• 技術動向: 特許情報プラットフォーム「J-PlatPat」などを活用し、技術トレンドや開発動向を把握します。
• 民間データ: より詳細なシェア情報が必要な場合は、市販されている市場調査レポートや、専門のリサーチ会社の活用を検討します。

4. フレームワークで整理・分析する

集めた情報をPESTや3Cなどのフレームワークに当てはめ、事実（Fact）と解釈（Insight）を分けながら整理します。

5. 示唆を施策・改善に落とし込む

分析結果から「だからどうするのか（So What?）」を導き出し、具体的な4P施策や商品開発プランへ変換します。

フレームワークは、分析のフェーズに合わせて適切な順序で使う必要があります。以下の表は、一般的な使用順序と役割の整理です。

この順序（マクロからミクロへ）を守ることで、前提条件が覆るリスクを最小限に抑えられます。

まずは自社でコントロールできない外部環境や、業界特有の収益構造を押さえます。

PEST分析

政治（Politics）、経済（Economy）、社会（Society）、技術（Technology）の4視点で、マクロ環境の変化を整理します。

• 活用シーン: 中長期的な市場の成長性や、法規制によるリスクを洗い出す際。
• 注意点: 全ての情報を網羅する必要はありません。「自社事業にインパクトを与える変化は何か」という視点で絞り込みます。

ファイブフォース分析

業界内の競争、新規参入、代替品、売り手、買い手の5つの力関係から、業界の「収益性」を分析します。

• 活用シーン: 参入すべきか、撤退すべきかの判断。または、価格競争に巻き込まれないポジションを探す際。

3C分析

Customer（市場・顧客）、Competitor（競合）、Company（自社）の3者関係から、成功要因（KSF）を導き出します。

• 活用シーン: 事業戦略の骨子を作る際。顧客ニーズに対し、競合が満たせておらず、自社が提供できる「勝ち筋」を見つけるのがゴールです。

SWOT分析

内部要因（強み・弱み）と外部要因（機会・脅威）を掛け合わせ、戦略オプションを導出します。

環境分析で見えた機会に対し、具体的に「誰に」「何を」提供するかを定義します。

STP分析

• Segmentation（市場細分化）: 似たニーズを持つグループに市場を分ける。
• Targeting（標的市場の選定）: 自社の強みが活き、十分な規模がある市場を選ぶ。
• Positioning（立ち位置の明確化）: 競合との違いを定義する。

5W1H

Who（誰に）、What（何を）、When（いつ）、Where（どこで）、Why（なぜ）、How（どのように）で事業構想を具体化します。特に「Why（なぜ自社がやるのか）」の言語化が、ステークホルダーへの説得力を高めます。

戦略を実行可能なタスクレベル（施策）に分解します。

4P分析

売り手視点の4要素（Product, Price, Place, Promotion）の整合性を取ります。

• 重要性: 高機能商品（Product）なのに、安売り（Price）をしていないか？といった「矛盾」をチェックするために使います。

4C分析

買い手視点の4要素（Customer Value, Cost, Convenience, Communication）です。4Pで考えた施策が、顧客にとって本当に価値あるものになっているかを確認します。

AIDMA・AISAS

顧客が商品を認知し、購入に至るまでの心理プロセスをモデル化します。

• 活用: どのフェーズで顧客が離脱しているかを特定し、ボトルネックを解消する施策（広告、LP改善、口コミ促進など）を打ちます。

市場規模を把握する

市場規模の推計には、官公庁の統計データ（e-Stat等）を活用し、TAM（最大市場規模）・SAM（有効市場規模）・SOM（自社が獲得可能な市場規模）の3段階で考えます。

ターゲット・顧客分析を行う

属性（性別・年齢）だけでなく、 「どのような課題（Job）を解決したいと考えているか」 という心理的・行動的な側面に注目します。定性的なインタビュー調査や、実際の行動観察が有効です。

競合分析を行う

直接的な競合企業だけでなく、顧客が比較検討する「代替手段」も含めて分析します。競合製品を実際に購入・試用し、顧客視点で「どこが優れているか」「どこに不満があるか」を一次情報として収集することが推奨されます。

市場分析は、集めた情報をフレームワークという「思考の枠組み」に通すことで、意思決定可能な「インサイト」に変える作業です。

1. 目的を決める: 何を決めるための分析か明確にする。
2. 公的データを活用する: e-StatやJ-PlatPatなどで客観的な足場を固める。
3. 順序を守る: マクロ環境から施策へと、段階的に解像度を高める。

これらの手順とフレームワークを適切に組み合わせることで、根拠のある戦略立案が可能になります。まずは身近なテーマで、SWOTや3Cによる整理から始めてみましょう。